支援事例
業種も規模も課題もさまざま。
しかし共通するのは、「社長が一人で抱えていた問題に、外部の右腕として一緒に向き合った」こと。
ここでは、当社の財務顧問サービスにおける支援事例の一部をご紹介します。
（※すべて企業名・個人名は匿名化しています）
80代社長からの事業承継
── 経営者保証の完全解除と、円滑な代表権移行を同時に実現
【業種】製造業 【テーマ】事業承継・金融機関交渉
■ 課題
代表取締役（80代）から後継者への事業承継にあたり、
金融機関への経営者保証・担保が最大の障壁となっていました。
加えて、株式の移転タイミングや退職慰労金の設計、役員報酬の整理など、
財務・税務・法務にまたがる複合的な課題が存在していました。
■ 対応
各金融機関に対して「経営者保証に関するガイドライン」を根拠とした要請書を策定し、
企業主導で保証解除の交渉を主導。メインバンクに対しては、安易な借換え提案に乗らず、
約定返済による残高圧縮を推進する方針を経営陣に徹底しました。
同時に、株式移転の最適なタイミングを見極め、暦年贈与を活用した段階的な移転を計画。
分掌変更による退職慰労金の支給スキームを設計し、
現社長の退職後の生活保障と会社の財務負担のバランスを最適化しました。
役員報酬についても、実態に合わせた調整を完了させています。
さらに、大手取引先からの不合理な支払条件の改善や、
金融機関からの不要なサービス提案の精査など、
財務以外の経営課題にも横断的に対応しました。
■ 結果
経営者保証・担保の完全解除を実現し、
後継者が「銀行の言いなり」ではなく「主体的に交渉する」攻めの財務体制を構築。
後継者の経営者としての視座が飛躍的に高まり、
円滑な事業承継と新体制の基盤が整いました。
若手職人の採用と定着に悩む内装業
── 採用ブランディングの再構築とキャリアパスの策定で「育てる仕組み」を実現
【業種】内装業（クロス施工） 【テーマ】採用戦略・人事制度
■ 課題
高い技術力を持ちながら、若手の採用・定着に苦戦していました。
職人気質の求人表現が「厳しすぎる環境」という誤解を生み、
過去に採用した若手は早期離職。
現場で指導を担う後継者にも「指導疲れ」が生じていました。
「いつ一人前になれるのか」「何をすれば給料が上がるのか」が明文化されておらず、
若手が将来像を描けない環境でした。
■ 対応
まず、会社の強みを求職者に伝わる言葉に「翻訳」しました。
「1ミリの隙も許さない」という自社目線の表現を、
「住む人の目線に立った品質」という顧客目線に変換。
直行直帰や土曜出勤の選択制といった、若手に刺さる待遇面を言語化しました。
次に、中小内装業の実態に即した「4階層・6項目」のキャリアパスを策定。
技術だけでなく、「嘘をつかない」「時間を守る」といった心構えを
「会社との約束」として行動ベースで明文化。
これにより、指導者が感情ではなく基準に基づいて指導できる仕組みを構築しました。
■ 結果
応募ハードルの低下と、入社後のミスマッチ防止が同時に実現。
指導者の精神的負担が軽減され、
「育てる側も育てられる側も迷わない」仕組みの土台が完成しました。
M&Aによる事業拡大を支える収益性分析
── 「この会社を買っていいのか」の判断に、財務の専門家として伴走
【業種】保育事業 【テーマ】M&A・収益性分析
■ 課題
事業拡大を積極的に推進する中で、M&A仲介会社から多数の買収候補案件が寄せられていました。
しかし、持ち込まれる案件ごとに対象企業の業態や規模はさまざまであり、
その収益力の実態を正確に見極めることが経営上の大きな課題でした。
「この会社は本当に利益を出せているのか」
「提示されている買収価格は妥当なのか」
「買収後にどんなリスクが潜んでいるのか」
これらの判断を社長が一人で行うには限界があり、
仲介会社の提示する情報だけでは十分な意思決定材料が得られない状況でした。
■ 対応
買収候補企業の決算書を入手し、PLとBSの両面から収益力の実態を精査しました。
売上の構成や粗利益率の推移から「見た目の売上」と「実質的な稼ぐ力」のギャップを可視化し、
固定費構造や借入金の状況から、買収後に必要となる運転資金の見通しを立てました。
その上で、仲介会社が提示する買収価格の妥当性を検証し、
「買うべきか、見送るべきか」「買うならいくらまでが妥当か」を
経営者が自信を持って判断できる分析レポートとして整理。
案件ごとに社長と膝を突き合わせて、意思決定の壁打ち相手を務めました。
■ 結果
財務の専門家による客観的な分析が加わることで、
「なんとなく良さそう」「仲介会社に勧められたから」という曖昧な判断から脱却。
数字に裏付けられた意思決定プロセスが定着し、
買収すべき案件には自信を持って踏み出し、
見送るべき案件は明確な根拠を持って断れるようになりました。
事業拡大のスピードと精度が同時に向上しています。
赤字店舗の撤退か継続か
── 感情ではなく数字で意思決定する枠組みを提供
【業種】小売業（複数店舗運営） 【テーマ】財務分析・撤退判断
■ 課題
複数店舗を展開する企業において、直近期で営業利益が赤字に転落。
経常利益は営業外収益（受取家賃・雑収入等）で辛うじて黒字を維持していましたが、
本業の「出血」が止まらない状況でした。
キャッシュの増加も「商売で稼いだ金」ではなく「銀行から借りた金」によるものであり、
財務体質の実態は見た目以上に深刻でした。
■ 対応
まず、決算データを2期比較で分析し、
「本業で稼げていない」という実態を経営者と共有しました。
その上で、不採算店舗について「即時撤退」と「契約更新まで継続」の
2コースを定量的に比較する枠組みを提示。
違約金・原状回復費と、累積赤字・突発修繕費・機会損失を天秤にかけ、
サンクコスト（埋没費用）に囚われない意思決定を促しました。
また、現場スタッフのモチベーション維持のために、
「管理可能利益」の概念を導入。
現場がコントロールできる指標のみを開示し、
目標達成に応じたインセンティブ設計を提言しました。
■ 結果
経営者が「感情」ではなく「数字」で撤退判断を行える土台が整い、
グループ全体の経営資源を収益性の高い事業に集中させる方向性が固まりました。
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